di Elena Codeluppi.
Nei libri di marketing, i valori di brand sono definiti come quell’insieme di principi, ideali e visioni del mondo che un’azienda sceglie di incarnare per costruire una connessione autentica con il proprio pubblico. Seth Godin, tra i primi a spostare il focus del marketing da un’azione transazionale a una narrazione valoriale, insiste sul fatto che il brand non sia (solo) un logo o un payoff, ma una promessa mantenuta nel tempo, un insieme coerente di scelte che parlano alle persone. In “This is Marketing”, Godin scrive che le aziende non devono puntare a piacere a tutti, ma a raccontare qualcosa di così significativo da risuonare con chi condivide quegli stessi valori.
Negli ultimi dieci-quindici anni, i valori inclusivi — come l’uguaglianza di genere, il supporto ai diritti LGBTQIA+, l’attenzione all’intersezionalità e all’accessibilità — sono entrati a far parte della grammatica del brand. Non è un caso: il marketing contemporaneo si muove in un contesto in cui i consumatori non sono più solo “acquirenti”, ma interpreti sociali che chiedono coerenza, impegno, trasparenza. La Generazione Z, per esempio, predilige brand che prendano posizione, che parlino con chiarezza di equità, sostenibilità e diritti civili. In questa transizione dal marketing funzionale a quello simbolico, i valori inclusivi sono diventati strumenti di posizionamento.
Parliamo di Barilla: dalla famiglia al finanziamento dell’industria bellica.
Cosa succede quando questi due sistemi valoriali — quello dichiarato dal brand e quello invocato dall’attualità sociale — si scontrano? Il caso Barilla è emblematico. Dopo anni di posizionamento family-oriented e una crisi reputazionale innescata da dichiarazioni escludenti verso le famiglie omogenitoriali (poi parzialmente corrette), il brand ha investito in una comunicazione che promuove l’inclusività LGBTQIA+, diventando persino sponsor del Pride in alcune città italiane. Tuttavia, nel 2023, a fronte del genocidio in corso a Gaza, l’azienda ha scelto il silenzio, evitando di esprimersi pubblicamente, anche di fronte a evidenze sempre più chiare di crimini contro la popolazione civile palestinese.
Le critiche non si sono limitate all’omissione comunicativa. Alcuni attivisti e associazioni, tra cui il movimento BDS (Boycott, Divestment, Sanctions), hanno sottolineato come alcune delle principali multinazionali italiane — Barilla inclusa — siano incluse in fondi che risultano esposti finanziariamente in società produttrici di armamenti impiegate in Russia, direttamente o tramite fornitori militari.
In questo scenario, la discrepanza diventa acuta: da un lato, la promozione di valori di equità, rispetto e riconoscimento delle identità marginalizzate; dall’altro, la mancata presa di posizione su uno dei conflitti più discussi della contemporaneità, dove il discorso sulla humanity è quantomai urgente. La selettività con cui i brand decidono cosa supportare e cosa ignorare fa emergere il rischio di una inclusività condizionata, subordinata alla neutralità commerciale e alle convenienze geopolitiche.
È qui che avviene il crash fra valori dichiarati e valori sistemici. I valori inclusivi, svuotati di dimensione politica, diventano merce comunicativa, buoni solo quando non disturbano l’ordine di mercato. Ma se l’inclusione è vera, allora deve essere scomoda, trasversale, radicale. Altrimenti, come ha scritto Arundhati Roy, “non è giustizia, è una forma più sofisticata di indifferenza”.
Uno strumento di analisi dei valori aziendali.
Per comprendere come si generano le contraddizioni valoriali nella comunicazione dei brand, è utile immaginare un processo in tre fasi, che parte dall’identità più profonda dell’azienda e arriva fino alle sue scelte pubbliche. Il primo livello riguarda la costruzione della brand identity: una fase strategica in cui si definiscono la missione, la visione e i valori fondanti del marchio. Qui si stabiliscono principi come l’inclusione, la sostenibilità, la libertà o la diversità, spesso influenzati dalla cultura aziendale, dalla storia del brand o dalla figura del founder. Secondo Seth Godin, il brand è una promessa mantenuta nel tempo; Kapferer lo definisce come un prisma di identità coerente; per Simon Sinek è ciò che dà senso al perché dell’azienda. In questa fase, si fissano le fondamenta su cui si reggerà l’intera narrazione di marca.
Il secondo livello riguarda la traduzione dei valori in storytelling, e rappresenta il passaggio dall’identità alla comunicazione: è qui che i valori si “attivano” in funzione del target. Il brand, attraverso strategie narrative, sceglie di raccontare solo alcuni aspetti del proprio sistema valoriale, spesso in relazione a ricorrenze (come il Pride, l’8 marzo o l’Earth Day), a community specifiche o a temi sociali emergenti. Si parla di advocacy valoriale, ma anche di selezione simbolica (testimonial, colori, linguaggi). È un marketing emozionale e posizionante, che, secondo Douglas Holt, entra nel campo del cultural branding: un modo per attribuire significato sociale al consumo. Tuttavia, come ci ricorda Shoshana Zuboff, anche i valori possono essere strumentalizzati all’interno del capitalismo della sorveglianza, diventando moneta narrativa più che reale impegno.
Ed è proprio qui che entra in gioco il terzo livello: la verifica delle azioni, dove il brand è chiamato a rendere conto della coerenza tra ciò che dice e ciò che fa. Le azioni (o le omissioni) parlano forte: investimenti, partnership, supply chain, risposte a eventi politici e umanitari — tutto concorre a confermare o smentire l’identità dichiarata. Il flusso si biforca: da un lato la coerenza (come nel caso di Patagonia, che agisce con trasparenza ambientale e disinveste da fondi bellici); dall’altro la contraddizione, dove il brand appare selettivo nel proprio attivismo.
Barilla ha intrapreso un significativo percorso di trasformazione della propria identità di brand, passando da una comunicazione tradizionale e familiare a un posizionamento più inclusivo e attento alla diversità. Questo cambiamento è stato innescato nel 2013, quando dichiarazioni controverse del presidente Guido Barilla riguardo alle famiglie omogenitoriali hanno suscitato critiche e boicottaggi a livello internazionale. In risposta, l’azienda ha avviato una serie di iniziative concrete per promuovere l’inclusione e la diversità.
Tra le azioni intraprese, Barilla ha istituito un Diversity & Inclusion Board composto da esperti esterni per guidare le strategie aziendali in materia di inclusione. Ha inoltre aderito agli Standards of Conduct for Business delle Nazioni Unite contro la discriminazione LGBTQ+ sul luogo di lavoro, diventando la prima azienda italiana a farlo. Internamente, sono stati organizzati corsi di formazione sulla diversità per oltre 8.000 dipendenti e sono stati estesi i benefit aziendali alle famiglie dei dipendenti transgender.
Questi sforzi hanno portato Barilla a ottenere, per dieci anni consecutivi, il punteggio massimo nel Corporate Equality Index della Human Rights Campaign negli Stati Uniti. Inoltre, l’azienda ha ricevuto il Catalyst Award per le sue iniziative volte a promuovere l’inclusione e l’equità di genere.
Questo percorso di trasformazione evidenzia l’impegno di Barilla nel promuovere valori di inclusione e diversità, sia attraverso azioni concrete all’interno dell’organizzazione, sia mediante una comunicazione esterna coerente con i nuovi valori aziendali.
Se da una parte il cambiamento dell’azienda su temi di diritti lgbtq+ è evidente, dall’altra Barilla continua a operare in Russia nonostante l’invasione dell’Ucraina, motivando la sua presenza con l’obiettivo di garantire l’accesso al cibo alla popolazione locale. Le tasse pagate dalle aziende straniere contribuiscono al bilancio statale russo, che finanzia anche le spese militari.
All’inizio del conflitto, Barilla aveva dichiarato di condannare la guerra e ha annunciato la sospensione di nuovi investimenti e campagne pubblicitarie in Russia. Ha inoltre promesso di non trarre profitto dalla sua presenza nel paese e ha effettuato donazioni a organizzazioni umanitarie come l’UNHCR e la Croce Rossa. Tuttavia, ha mantenuto attiva la produzione per garantire l’approvvigionamento alimentare alla popolazione locale.
Barilla opera in Russia attraverso la controllata Barilla Rus LLC, che gestisce uno stabilimento produttivo a Solnechnogorsk. Nonostante la sospensione di nuovi investimenti, l’azienda ha registrato una crescita significativa nel mercato russo: nel 2024, il fatturato è aumentato del 19,8% rispetto all’anno precedente, raggiungendo 15,44 miliardi di rubli, con un utile netto di 1,71 miliardi di rubli.
Nel 2022, Barilla ha versato circa 21 milioni di dollari in tasse al governo russo. Questi contributi fiscali, come quelli di altre multinazionali presenti nel paese, alimentano il bilancio statale russo, che finanzia anche le spese militari.
Organizzazioni come Business & Human Rights Resource Centre e LeaveRussia.org hanno criticato la decisione di Barilla di continuare le operazioni in Russia, sottolineando le implicazioni etiche e reputazionali di tale scelta. Inoltre, il coinvolgimento del Fondo Sovrano Russo (RDIF) come socio di minoranza in Barilla Rus LLC ha sollevato ulteriori preoccupazioni, dato il ruolo del RDIF nel finanziamento di progetti strategici russi.
Come descrivere questo scollamento?
- Nancy Fraser parlerebbe di giustizia mutilata: un’attenzione alla rappresentazione senza redistribuzione reale del potere.
- Scott Galloway lo definirebbe il paradosso dei brand radicali solo in apparenza, incapaci di sostenere davvero i valori che proclamano.
- Arundhati Roy ci ammonisce su un rischio ancora più profondo: quello di un’empatia anestetizzata, dove i sentimenti giusti vengono evocati solo per vendere, senza conseguenze sul piano del reale.
Questa dinamica, se rappresentata graficamente, si mostra come una piramide rovesciata: dai valori strategici, al marketing valoriale, fino alla prova dei fatti:
Coerenza o marketing? Il dilemma dei valori brandizzati
Quando un brand costruisce la propria identità attorno a determinati valori — come l’inclusione, la sostenibilità, l’equità — entra in un territorio delicato, dove la promessa non è più semplicemente commerciale, ma etica. In questo scenario, l’incoerenza tra ciò che il brand dice e ciò che fa non è un semplice errore di comunicazione: è un atto che può compromettere profondamente il rapporto con il pubblico, la propria reputazione e persino la tenuta interna dell’organizzazione.
Il primo effetto di questa dissonanza è il danno reputazionale. I consumatori oggi non si accontentano di essere clienti: vogliono essere rappresentati, riconosciuti, coinvolti in un sistema di significati condivisi. Quando scoprono che un’azienda promuove campagne per il Pride ma investe in fondi legati alla produzione di armamenti usati in scenari di guerra contro civili, o che celebra la Giornata della Terra mentre sfrutta filiere inquinanti, la risposta è spesso di delusione, distacco e sfiducia. La fiducia, infatti, è la valuta più difficile da recuperare nel mercato dell’identità.
Ma la perdita di fiducia non resta confinata sul piano simbolico: si traduce spesso in conseguenze economiche tangibili. I boicottaggi, oggi, non sono solo gesti individuali, ma azioni collettive organizzate, sostenute da reti di attivisti e da piattaforme globali. Il movimento BDS, per esempio, ha costruito un impianto solido per evidenziare la complicità economica di alcune aziende nei conflitti in Medio Oriente, generando pressioni finanziarie reali attraverso campagne di disinvestimento e mobilitazioni internazionali. In questo contesto, la reputazione non è più un alone simbolico, ma una vera e propria infrastruttura economica.
Anche all’interno dell’azienda si possono generare crepe. Un brand incoerente rischia di perdere legittimità agli occhi dei suoi stessi dipendenti, soprattutto tra le nuove generazioni, che spesso scelgono il proprio luogo di lavoro anche sulla base dell’etica aziendale. Il risultato può essere un calo dell’engagement, un aumento del turnover, o addirittura episodi di critica interna, fino a forme di resistenza esplicita o whistleblowing. È il caso di quelle imprese tech che, pur dichiarandosi inclusive, hanno subito contestazioni interne per comportamenti sessisti o razzisti non affrontati a livello strutturale.
Sul piano più culturale, l’incoerenza mina la rilevanza sociale del brand. I marchi non sono più solo fornitori di beni, ma attori nel discorso pubblico. Se perdono credibilità, smettono di essere interlocutori influenti. Vengono esclusi dalle conversazioni che contano, diventano “sordi” al contesto in cui operano, incapaci di parlare un linguaggio autentico. In altre parole, passano da soggetti attivi a comparse inascoltate.
C’è un effetto meno visibile ma forse ancora più insidioso: quello del backlash, la reazione amplificata che colpisce proprio quei brand che avevano tentato di posizionarsi in modo forte su questioni sociali. Più un’azienda si dichiara etica, inclusiva, coraggiosa, più viene messa alla prova. E se fallisce questa prova, la caduta è tanto più fragorosa. È il prezzo della visibilità: non puoi pretendere l’applauso senza accettare il giudizio.
Per un brand, il rischio non è solo perdere clienti. È perdere senso e nel mercato della contemporaneità, non c’è danno più grave.